Cada vez é mais difícil captar a atenção dos Potenciais Clientes!

No fim de semana passado, intervalando com um banho de sol fantástico na praia do Meco, estava a falar com o meu amigo Carlos, Director Comercial de uma Multinacional na área da Comunicação Social, sobre a dificuldade de captar a atenção dos potenciais clientes no canal directo de vendas e da ainda maior dificuldade em conseguir marcar a primeira entrevista. O NÃO está na boca dos prospectos, em qualquer sector, em qualquer actividade e independentemente das características do nosso potencial cliente.

Qual é a solução para conseguir captar a atenção destes prospectos e transformá-los em clientes? Foi uma discussão interessante, numa praia fantástica e com um ambiente propício para uma conversa amena e aberta.

A questão principal é: Como estimular, provocar e valorizar a nossa apresentação? Porque é que o prospecto necessita de nos receber? Quais são as suas necessidades verdadeiras? E escondidas? Estamos a responder a essas necessidades?

São estas questões que tornam este tema tão desafiante. E mais desafiante é saber que as razões mudam de acordo com os protagonistas e o mesmo protagonista altera as suas expectativas ao longo do tempo. Isto requer preparação, estudo do potencial cliente e uma grande capacidade criativa.

Como é que o potencial cliente se interessa, ouve e quer fazer negócio com a minha empresa?

Em primeiro lugar temos de lhe dar uma razão convincente e persuasiva para nos ouvir. O primeiro minuto da nossa conversa, marca a vontade do nosso prospecto em falar e ouvir mais...
Esta razão convincente serve para estimular o interesse e abrir a conversa, mas tem de ser estudada, adaptada a cada caso, refinada e desenvolvida para que mova os nossos prospectos do Interesse para a acção.

Em segundo lugar devemos pensar sobre o que é que estamos realmente a vender?
A maior parte das empresas pensa que esta questão é simples. O que vendem é exactamente o portfolio de produtos e serviços que oferecem ao mercado. O erro não podia ser maior.
O problema é que o nosso potencial cliente não está interessado nestes produtos mas... no que estes produtos ou serviços podem fazer por eles, quais são os benefícios efectivos da compra dos mesmos e qual é o resultado final desses benefícios procurados. Esta é uma perspectiva de criação de valor que vai mais além da banal comunicação de valor.
Isto quer simplesmente dizer que o que nós vendemos não é suficiente para estimular o interesse no nosso prospecto. Na realidade nem o produto nem o serviço é o que realmente vendemos, nem sequer é o que o potencial cliente quer comprar.

Desta forma as razões convincentes que precisamos de preparar para um primeiro contacto, não incluem:

1. O nosso produto ou serviço
2. Características do nosso produto ou serviço
3. Como chegar ao resultado final esperado com o produto ou serviço (O caminho)

Incluem:

1. O benefício procurado pelo prospecto ou o resultado final procurado (o benefício do benefício). Na realidade estamos a falar de compras baseadas nas expectativas futuras e não em experiências passadas ou conhecimento prévio dos produtos. A realidade é que a maior parte das decisões são tomadas em função das expectativas futuras de satisfação total. Os prospectos vão prestar mais atenção aos contactos que lhes falem sobre o resultado final esperado. Numa chamada telefónica para estabelecer o primeiro contacto não há tempo para falar do serviço ou produto nem para explicar como chegar ao resultado final pretendido. Esta bexplicação pode ser dada mais tarde durante o processo de venda ou depois de uma primeira entrevista

2. Tornar o contacto pessoal. Não é a empresa toda que vai dar uma resposta afirmativa de contacto, mas a pessoa com quem estamos a falar. É muito importante perceber o que é que o nosso interlocutor procura como benefício principal e como resultado final. Devemos procurar entender os seus interesses pessoais que são únicos. Imaginar as suas responsabilidades, problemas e pressões que enfrenta no seu dia-a-dia.Antes de qualquer abordagem é importante perceber o que é que os clientes actuais valorizam na relação que têm connosco e isto permite-nos construir a abordagem de prospecção.

3. Testemunhos e resultados mensuráveis. É importante quantificar resultados, usar estatísticas, percentagens, números e testemunhos (neste caso cuidado com a autorização para usar o seu nome, nº...). Exemplos: A empresa Prooptica aumentou as suas vendas em 12% no 3ºT depois de uma campanha publicitária feita com a radio M80. O cliente X teve um aumentou no trafego da sua loja em 20% em 2 semanas.

4. Identificar os maiores problemas dos prospectos. Se pensarmos nos maiores problemas, desafios e dores de cabeça que os nossos potenciais clientes experienciaram com os nossos concorrentes, sabemos claramente o que eles pretendem evitar. Será que podemos eliminar estes focos de tensão e ansiedade? Este conhecimento demonstra interesse e toca em pontos de interesse.

Amigo Carlos espero que te tenha ajudado a reflectir. Estarei na mesma praia no próximo fim-de-semana para aprofundarmos este e outros temas de Sales.

Nos últimos anos, temos assistido a uma maior intervenção da Direcção Comercial na estratégia das empresas, muito para além de um papel meramente operacional que se verificava na segunda metade do século XX. Hoje, nos mercados, o sucesso já não depende da capacidade da Força de Vendas em comunicar o valor do produto ou dos serviços. O sucesso depende da capacidade das empresas de criarem valor aos seus clientes. Para isso, é necessário um conhecimento profundo do cliente e das suas necessidades, uma relação sustentada pela confiança que o ajuda a compreender melhor o seu problema e constrói com ele uma visão da solução.

O Gestor de Força de Vendas tem hoje a preocupação de criar valor aos seus clientes, externos e internos, e não somente de comunicar valor. Tem de gerir pessoas, gostar de pessoas, desenvolver pessoas, ter capacidade de as motivar e avaliar, por forma a actuarem de acordo com os objectivos definidos. Este Manual Prático pretende, de uma forma pragmática, apresentar os principais instrumentos de Direcção Comercial. É um livro dirigido a estudantes, formadores e gestores da área comercial que pretendam aprofundar o conhecimento dos temas propostos.

Conteúdo do livro:
- Estrutura de organização da Força de Vendas
- Perfil apropriado das equipas de vendas
- Recrutar, Seleccionar, Formar, Motivar e Avaliar os nossos vendedores
- Como Incentivar a Força de Vendas
- A melhor abordagem para o planeamento estratégico da equipa de vendas


ISBN: 978-972-757-482-7
Preço (s/IVA): € 23,76
P.V.P.: € 24,95
Especialidade:Gestão e Marketing
Colecção: Manual Prático Lidel
Formato: 17 X 24
N.º de Pág.: 256
Nº. Edição 1ª

GESTÃO DE VENDAS NO SEC. XXI

O novo planeamento estratégico da Força de Vendas passa pela mudança de perspectiva das empresas, com vista à conquista de melhores vendas, através da criação de relações duradouras com os clientes. Esta situação vai permitir a pesquisa e avaliação de clientes actuais e potenciais, um ganho de conhecimento através do acompanhamento do processo de venda e o desenvolvimento de uma estratégia de relacionamentos com base em propósitos válidos, na confiança, na qualificação e no desempenho.

A orientação das empresas para os seus mercados tem evoluído ao longo dos tempos, acompanhando as tendências registadas no mundo dos negócios e no comportamento dos consumidores. As alterações verificadas nas vendas e na gestão em geral, devem-se essencialmente à presença, cada vez mais marcante, do Marketing como função integradora de toda a organização em função das necessidades dos clientes. Apesar de tudo, a essência da venda continua a mesma, peopIe buy from people.

Na década de 90, assistiu-se a um progresso significativo na implementação de princípios de gestão de relação com os clientes. As empresas identificaram as suas contas mais importantes, planearam estratégias e organizaram actividades à sua volta.

As relações entre as empresas tornaram-se cada vez mais envolventes e globais com espaços de acção não só Nacionais, mas Internacionais, com a procura de novas oportunidades em diferentes países e continentes.
A nova mentalidade é a de ter menos, mas bons clientes, com quem a empresa possa realizar em parceria mais e melhores negócios. Na teoria, cada cliente potencial é um segmento de mercado. Na realidade, as empresas devem focar-se em segmentos específicos de mercado nos quais acreditam obter vantagens competitivas, demonstrando competências específicas.

O sucesso só será alcançado através da coordenação de certas actividades, como, a identificação, análise e selecção de segmentos; criação de produtos/serviços relevantes e, actividade de vendas concentrada nos seus Clientes.

Algumas questões são hoje levantadas nas organizações:
· Como devemos classificar e escolher os segmentos de mercado?
· Deveremos dar igual importância a todos os Clientes?
· Que valor deve a nossa estratégia Comercial oferecer aos nossos clientes?
· Que valor deve a estratégia Comercial oferecer à organização?
· Qual deverá ser a estrutura de organização da Força de Vendas?
· Como é que a Gestão da Força de Vendas deve estabelecer o interface outras àreas funcionais?
· Como devemos Recrutar, Seleccionar, Formar, Motivar e Avaliar os nossos vendedores?
· Como podemos incentivar a Força de Vendas?
· Qual o perfil apropriado das equipas de vendas?
· Qual é a melhor abordagem para o planeamento estratégico da equipa de vendas?
· Que sistemas e processos devemos pôr em marcha para gerir eficazmente os nossos clientes?

Muitas empresas Nacionais e Internacionais lutam diáriamente para ultrapassar estas questões duma forma eficaz numa base Nacional e Regional embora as forças de globalização encaminhem as empresas para pensar estas e questões ainda mais complexas numa base global.

Na definição da estratégia Comercial as funções principais do Gestor de Vendas são tripartidas. Claramente encontram-se funções de Marketing, Vendas e Recursos Humanos em todos os instrumentos de Gestão interligados por uma forte coerencia funcional.

O Gestor da Força de Vendas interage com pessoas externas à empresa (como clientes ou trade groups) e com pessoas internas (como outros departamentos da empresa), funcionando como uma ponte entre ambos. Assim, para além das vendas, terá também que gerir pessoas, gostar de pessoas, desenvolver pessoas, ter capacidade de as motivar e avaliar por forma a actuarem de acordo com os objectivos da empresa.

Para além disso, o seu papel na estratégia de Marketing é fundamental, uma vez que quase todo o desencadeamento táctico-operacional das estratégias gerais cabe à área de vendas. Assim, ele constitui o elo crítico de ligação entre o Marketing Estratégico e o Operacional.