Já não há dúvidas de que os negócios vivem hoje momentos difíceis. Os líders das empresas procuram apoio nas suas equipas para enfrentar “a crise”. Equipas que se desejam motivadas mas que incluem pessoas cada vez mais individualistas, confrontadas com uma economia global fragilizada, ameaças de despedimentos, concorrência mais agressiva e orçamentos esmagados. Os objectivos pessoais sobrepoem-se aos objectivos empresariais, o compromisso torna-se frágil e comprometedor e os níveis de confiança reduzem-se.
Barack Obama inspira-nos em tempos difíceis e desperta-nos para a animação das equipas:
“Today I say to you that the challenges we face are real. They are serious and they are many.”
1 - Comunicar abertamente, de uma forma efectiva e autêntica.
Não vale a pena tentar camuflar os desafios que as equipas e as empresas enfrentam. Seremos mais credíveis se explicarmos o que todos ouvem e conhecem de uma forma clara, específica e objectiva. Explicar estratégias mas... envolvendo e comprometendo as equipas nas soluções dos problemas.
“…all are equal, all are free, and all deserve a chance to pursue their full measure of happiness.”
2 - Colaboradores felizes estão melhor preparados para fortalecer e investir nas relações internas, para suportar o stress e a mudança. Como é que tornamos os nossos empregados felizes? Comunicando de uma forma clara o que esperamos da pessoa e da função. Criando oportunidades para que os colaboradores se desenvolvam e utilizem as suas forças. Apostando no reconhecimento e demosntrando um cuidado genuino com cada colaborador enquanto pessoa.
“…greatness is never a given. It must be earned.”
3 – Ganhar o respeito dos colaboradores a cada dia , tal como os colaboradores devem ganhar o respeito e a confiança dos seus líderes e dos seus clientes todos os dias. Encorajar os colaboradores a atingir os objectivos pessoais e empresariais.
“…it has been the risk-takers, the doers, the makers of things - some celebrated but more often men and women obscure in their labour, who have carried us up the long, rugged path towards prosperity and freedom.”
4 - Promover e reconhecer a importância do trabalho em equipa e certificarmo-nos que todos conhecem a importância do seu departamento e da sua função na satisfação dos clientes. Arriscar de uma forma sutentada e comprometida com a equipa.
“For we know that our patchwork heritage is a strength, not a weakness.” “…there is nothing so satisfying to the spirit, so defining of our character, than giving our all to a difficult task.”
5- Liderança é na maior parte das vezes definida como a habilidade de influenciar outros, comprometê-los com um objectivo e dirigir uma organização para a tornar mais forte. É uma tarefa difícil em tempos difíceis. A nossa oportunidade é inspirar o sucesso dos nossos colaboradores e a nossa organização.
segunda-feira, 9 de março de 2009
domingo, 1 de março de 2009
Amo-te cliente!
Escuto-te;
Falo abertamente;
Dedico-te tempo;
Faço o que digo;
Comprometo-me;
Engrosso o vínculo;
Sirvo-te;
Vivo o agora;
Penso no amanhã!
Falo abertamente;
Dedico-te tempo;
Faço o que digo;
Comprometo-me;
Engrosso o vínculo;
Sirvo-te;
Vivo o agora;
Penso no amanhã!
terça-feira, 2 de dezembro de 2008
terça-feira, 14 de outubro de 2008
Nem sempre é o que dizemos... a maior parte das vezes é o que fazemos...
Confiança é a palavra-chave na relação comercial actual. É importante hoje, como o foi há 30, 40 ou 50 anos . É uma vantagem competitiva e a base da fidelização nos negócios num mundo cada vez mais global, exigente e competitivo.
Nunca comprei nada a alguém em quem não confiasse. Se saí algumas vezes defraudado?... algumas... e neste caso não voltei a comprar!
Independentemente de vendermos em B2B ou B2C a confiança é o pilar da venda, sustenta a relação e alimenta-a de uma forma duradoura. Estabelecer elos de confiança no produto, no serviço, nas pessoas e na reputação da organização fortalece o vinculo com o cliente e sustenta a relação a longo-prazo.
Mas como é que ganhamos a confiança do cliente?
Em primeiro lugar cumprindo a promessa. Fazer o que prometemos quando prometemos, cumprindo os timings! de reuniões, de facturação, de entregas… respeitar o tempo dos clientes é um forte sinal de respeito.
Em segundo lugar tentar não representar papéis durante a relação com o cliente. O vendedor não é um actor e a venda não se faz num teatro. Deve ser ele próprio. Os intervenientes devem ser tratados com respeito e dignidade... da recepcionista ao gestor de compras, da telefonista ao director geral.
Em terceiro lugar, a velocidade de resposta e a sensibilidade à reclamação são igualmente importantes. Quanto mais tempo demorar-mos a responder mais atrasamos a oportunidade de ganhar a confiança dos nossos parceiros. Por outro lado proporcionar a reclamação e discuti-la de uma forma eficiente, criando processos para uma resposta rápida às necessidades dos clientes permite manter o vinculo.
Finalmente, qualificar o cliente e proporcionar soluções que cumpram as suas expectativas. Para isto é fundamental OUVIR o cliente e entender as suas necessidades.
“Se disser sempre a verdade nunca vou ter de me lembrar do que disse” Sobretudo se só disser o que pretendo e o que fôr efectivamente necessário.
As acções falam mais alto. O cliente julga mais as nossas acções do que as nossas palavras.
Nunca comprei nada a alguém em quem não confiasse. Se saí algumas vezes defraudado?... algumas... e neste caso não voltei a comprar!
Independentemente de vendermos em B2B ou B2C a confiança é o pilar da venda, sustenta a relação e alimenta-a de uma forma duradoura. Estabelecer elos de confiança no produto, no serviço, nas pessoas e na reputação da organização fortalece o vinculo com o cliente e sustenta a relação a longo-prazo.
Mas como é que ganhamos a confiança do cliente?
Em primeiro lugar cumprindo a promessa. Fazer o que prometemos quando prometemos, cumprindo os timings! de reuniões, de facturação, de entregas… respeitar o tempo dos clientes é um forte sinal de respeito.
Em segundo lugar tentar não representar papéis durante a relação com o cliente. O vendedor não é um actor e a venda não se faz num teatro. Deve ser ele próprio. Os intervenientes devem ser tratados com respeito e dignidade... da recepcionista ao gestor de compras, da telefonista ao director geral.
Em terceiro lugar, a velocidade de resposta e a sensibilidade à reclamação são igualmente importantes. Quanto mais tempo demorar-mos a responder mais atrasamos a oportunidade de ganhar a confiança dos nossos parceiros. Por outro lado proporcionar a reclamação e discuti-la de uma forma eficiente, criando processos para uma resposta rápida às necessidades dos clientes permite manter o vinculo.
Finalmente, qualificar o cliente e proporcionar soluções que cumpram as suas expectativas. Para isto é fundamental OUVIR o cliente e entender as suas necessidades.
“Se disser sempre a verdade nunca vou ter de me lembrar do que disse” Sobretudo se só disser o que pretendo e o que fôr efectivamente necessário.
As acções falam mais alto. O cliente julga mais as nossas acções do que as nossas palavras.
sexta-feira, 18 de julho de 2008
Se eu nascesse com um dom gostaria de ser ... vendedor.
Os arquitectos não nascem com o dom de ser arquitectos, os médicos não nascem com o dom de ser médicos, nem os jogadores de futebol, nem os jogadores de rugby... que o digam os nossos campeões Europeus de Sevens... parabéns Lobos pelo vosso esforço!
Ninguém nasce vendedor, porque a venda não é inata. Muitos nascem com algumas capacidades comunicacionais, mais extrovertidos, mas será que isso chega para ser um vendedor. Não! definitivamente. É uma mais valia mas não é um requisito.
O vendedor hoje não é o artista de outrora, o eloquente e o tagarela “capaz de vender a mãe e passar recibo”. O indivíduo que fala sem parar e vence o comprador pelo cansaço.
A sua motivação intrínseca, a orientação para os resultados e sobretudo a sua capacidade de planeamento, organização e método de trabalho pautam o sucesso do vendedor actual.
Ouvir mais do que falar, comprometer-se com o cliente, qualificar as suas necessidades com empatia, e estabelecer relações de confiança são caracteristicas fundamentais. Entender a relação que está entre o comprador e o produto que compra, entender a paixão que medeia essa relação, é um passo importante para criar a parceria desejada.
As características que fazem de uma ocupação, uma profissão são:
1. Vontade de completar-se na carreira escolhida.
2. Preparar-se através do estudo e da prática.
3. Exatidão no desenvolvimento do trabalho.
4. Uma apreciação honesta do valor do trabalho.
5. Senso de dignidade no trabalho.
6. Procura constante de aperfeiçoamento.
O vendedor que se posiciona como profissional investe na sua carreira e sabe qual é a sua importância na sociedade. Tal como em qualquer outra profissão, vender requer desenvolvimento de competências e paixão.
Ninguém nasce vendedor, porque a venda não é inata. Muitos nascem com algumas capacidades comunicacionais, mais extrovertidos, mas será que isso chega para ser um vendedor. Não! definitivamente. É uma mais valia mas não é um requisito.
O vendedor hoje não é o artista de outrora, o eloquente e o tagarela “capaz de vender a mãe e passar recibo”. O indivíduo que fala sem parar e vence o comprador pelo cansaço.
A sua motivação intrínseca, a orientação para os resultados e sobretudo a sua capacidade de planeamento, organização e método de trabalho pautam o sucesso do vendedor actual.
Ouvir mais do que falar, comprometer-se com o cliente, qualificar as suas necessidades com empatia, e estabelecer relações de confiança são caracteristicas fundamentais. Entender a relação que está entre o comprador e o produto que compra, entender a paixão que medeia essa relação, é um passo importante para criar a parceria desejada.
As características que fazem de uma ocupação, uma profissão são:
1. Vontade de completar-se na carreira escolhida.
2. Preparar-se através do estudo e da prática.
3. Exatidão no desenvolvimento do trabalho.
4. Uma apreciação honesta do valor do trabalho.
5. Senso de dignidade no trabalho.
6. Procura constante de aperfeiçoamento.
O vendedor que se posiciona como profissional investe na sua carreira e sabe qual é a sua importância na sociedade. Tal como em qualquer outra profissão, vender requer desenvolvimento de competências e paixão.
sábado, 12 de julho de 2008
Estrangeirismos .... na liderança comercial.
Estou cansado de ouvir estrangeirismos na gestão em geral e na Direcção Comercial em particular. Palavras que em tempos os pseudo-gestores, recém-licenciados, balbuciavam à beira do bar da famosa discoteca Capital... com um copo de whisky na mão em conversas vazias sobre a... Gestão.
Os estrangeirismos encobrem muitas vezes a incompetência da gestão. Muitos dos que não sabem pensar e reflectir… falam... caro, na maior parte das vezes, estrangeirismos.
Downsizing ... Re-engineering, são apenas dois dos muitos estrangeirismos que circulam na boca dos gestores e... são também os que mais me preocupam. Despedir pessoas massivamente e re-alocar pessoas de uma forma indiscriminada, assassina o conhecimento tácito nas organizações e... como este é importante na área comercial.
Os que ficam são obrigados a trabalhar o dobro, numa carga de trabalho que limita o desenvolvimento de relações de confiança com os clientes e da qualificação das suas necessidades... “não há tempo” dizem alguns, “Fazemos o que é urgente e não o que é importante...” dizem outros. Tudo isto para que a rentabilidade das empresas aumente... que rentabilidade? A de Médio-Longo prazo? Não me parece!
Os Gestores Comerciais queixam-se dos valores éticos dos vendedores, do seu nível de participação e compromisso. Com a capacidade de liderança de alguns gestores, admira-me que os vendedores ainda mantenham alguns valores e algum nível de compromisso.
Os vendedores procuram líderes com valores humanos, capazes de respeitar as expectativas, necessidades e interesses dos seus vendedores, que criem o ambiente propício à participação, ao interesse, ao acordo e ao compromisso. Que apelem à criatividade, respeitando a diferença. Que arrisquem e que os protejam, ajudando a que os seus vendedores possam atingir os seus objectivos pessoais pelo atingimento dos objectivos empresariais.
O sucesso das empresas depende das pessoas e as pessoas dependem dos seus líderes, são o espelho dos seus comportamentos... tal como pais e filhos. A respeito disto lembro-me de uma história que se passou quando eu andava na 4ª classe onde o meu colega Nelson tinha o hábito de levar para casa lápis e canetas dos colegas da turma. Uma vez presenciei o seu pai a dizer-lhe... “Nelson não percebo porque é que tiras os lápis aos teus colegas quando eu te trago tantos lápis lá do escritório...” Enfim...
Mas que características são fundamentais para os líderes conquistarem o respeito, motivarem e criarem o compromisso, para atrair os melhores vendedores e para os manter na organização?
- Visão - Desenvolver , partilhar e comunicar a Visão da organização é fundamental. Uma proposta única que compromete as pessoas na mesma direcção... para os mesmos objectivos. Esta visão deve ser comunicada cara a cara, com emoção, com afectos.
- Confiança – Se queremos incentivar o empreendedorismo dentro da organização, se queremos que as pessoas arrisquem, temos de transmitir confiança. As pessoas não mudam sem entender para onde vão, o que ganham com isso e sem um clima de confiança instalado na liderança da organização. Ninguém parte para o desconhecido sem confiança...
- Participação – Promover o envolvimento das pessoas na visão da organização e no desenvolvimento estratégico é fundamental para obter o seu acordo e o seu compromisso. Cada pessoa é responsável pelo sucesso e insucesso da organização e deve ser responsabilizada por isso mas... só se tiver a oportunidade de participar.
- Formação e Treino – As organizações que aprendem, desenvolvem uma vantagem competitiva que não assenta nas características físicas dos produtos ou no preço. Assenta no que é realmente diferenciável nos mercados... nas pessoas, no seu conhecimento e nas suas capacidades para criar e evoluir.
- Diversidade – Apreciar a diversidade significa apreciar a individualidade. Muito para além da idade, da raça, do sexo. Significa apreciar as diferentes personalidades, estilos de vida, expectativas e interesses individuais. Implica uma atenção redobrada às individualidades, um respeito redobrado e uma adaptação da liderança a cada caso.
- Criatividade – Perceber o que as pessoas fazem bem e diferenciável... pedir-lhes que façam mais... estimulá-las para que façam mais. A criatividade vai muito para além dos produtos ou serviços, entra nos processos, nas pessoas.
- Integridade – Honestidade e autenticidade são fundamentais. Nos negócios manter a integridade nem sempre é fácil, pelos conflitos de interesses, de compromissos. O líder tem de dar o exemplo, mantendo o foco no Longo-Prazo.
- Comunidade – É fundamental manter bem viva a função social da gestão. A contribuição para a sociedadeé reconhecida pela sociedade...
Estrangeirismos para quê? As pessoas falam todas a mesma linguagem... no mundo… a linguagem das emoções, dos afectos. A linguagem do coração com razão.
Os estrangeirismos encobrem muitas vezes a incompetência da gestão. Muitos dos que não sabem pensar e reflectir… falam... caro, na maior parte das vezes, estrangeirismos.
Downsizing ... Re-engineering, são apenas dois dos muitos estrangeirismos que circulam na boca dos gestores e... são também os que mais me preocupam. Despedir pessoas massivamente e re-alocar pessoas de uma forma indiscriminada, assassina o conhecimento tácito nas organizações e... como este é importante na área comercial.
Os que ficam são obrigados a trabalhar o dobro, numa carga de trabalho que limita o desenvolvimento de relações de confiança com os clientes e da qualificação das suas necessidades... “não há tempo” dizem alguns, “Fazemos o que é urgente e não o que é importante...” dizem outros. Tudo isto para que a rentabilidade das empresas aumente... que rentabilidade? A de Médio-Longo prazo? Não me parece!
Os Gestores Comerciais queixam-se dos valores éticos dos vendedores, do seu nível de participação e compromisso. Com a capacidade de liderança de alguns gestores, admira-me que os vendedores ainda mantenham alguns valores e algum nível de compromisso.
Os vendedores procuram líderes com valores humanos, capazes de respeitar as expectativas, necessidades e interesses dos seus vendedores, que criem o ambiente propício à participação, ao interesse, ao acordo e ao compromisso. Que apelem à criatividade, respeitando a diferença. Que arrisquem e que os protejam, ajudando a que os seus vendedores possam atingir os seus objectivos pessoais pelo atingimento dos objectivos empresariais.
O sucesso das empresas depende das pessoas e as pessoas dependem dos seus líderes, são o espelho dos seus comportamentos... tal como pais e filhos. A respeito disto lembro-me de uma história que se passou quando eu andava na 4ª classe onde o meu colega Nelson tinha o hábito de levar para casa lápis e canetas dos colegas da turma. Uma vez presenciei o seu pai a dizer-lhe... “Nelson não percebo porque é que tiras os lápis aos teus colegas quando eu te trago tantos lápis lá do escritório...” Enfim...
Mas que características são fundamentais para os líderes conquistarem o respeito, motivarem e criarem o compromisso, para atrair os melhores vendedores e para os manter na organização?
- Visão - Desenvolver , partilhar e comunicar a Visão da organização é fundamental. Uma proposta única que compromete as pessoas na mesma direcção... para os mesmos objectivos. Esta visão deve ser comunicada cara a cara, com emoção, com afectos.
- Confiança – Se queremos incentivar o empreendedorismo dentro da organização, se queremos que as pessoas arrisquem, temos de transmitir confiança. As pessoas não mudam sem entender para onde vão, o que ganham com isso e sem um clima de confiança instalado na liderança da organização. Ninguém parte para o desconhecido sem confiança...
- Participação – Promover o envolvimento das pessoas na visão da organização e no desenvolvimento estratégico é fundamental para obter o seu acordo e o seu compromisso. Cada pessoa é responsável pelo sucesso e insucesso da organização e deve ser responsabilizada por isso mas... só se tiver a oportunidade de participar.
- Formação e Treino – As organizações que aprendem, desenvolvem uma vantagem competitiva que não assenta nas características físicas dos produtos ou no preço. Assenta no que é realmente diferenciável nos mercados... nas pessoas, no seu conhecimento e nas suas capacidades para criar e evoluir.
- Diversidade – Apreciar a diversidade significa apreciar a individualidade. Muito para além da idade, da raça, do sexo. Significa apreciar as diferentes personalidades, estilos de vida, expectativas e interesses individuais. Implica uma atenção redobrada às individualidades, um respeito redobrado e uma adaptação da liderança a cada caso.
- Criatividade – Perceber o que as pessoas fazem bem e diferenciável... pedir-lhes que façam mais... estimulá-las para que façam mais. A criatividade vai muito para além dos produtos ou serviços, entra nos processos, nas pessoas.
- Integridade – Honestidade e autenticidade são fundamentais. Nos negócios manter a integridade nem sempre é fácil, pelos conflitos de interesses, de compromissos. O líder tem de dar o exemplo, mantendo o foco no Longo-Prazo.
- Comunidade – É fundamental manter bem viva a função social da gestão. A contribuição para a sociedadeé reconhecida pela sociedade...
Estrangeirismos para quê? As pessoas falam todas a mesma linguagem... no mundo… a linguagem das emoções, dos afectos. A linguagem do coração com razão.
domingo, 6 de julho de 2008
AMOR ... e o Marketing
É importante gritá-lo. Eu acredito no Marketing... no amor!
No amor tranquilo, afectuoso e duradouro. Que nos faz progredir, avançar... crescer. O amor sedutor que mantém a ligação ao outro, estável e em paz. O amor que se sustenta na confiança mútua e na partilha continuada de valores. O amor que compromete, compromete no desejo de manter esse amor,... um amor recíproco.
Eu acredito no amor, no amor pelo meu cliente e do meu cliente. Alimento-o todos os dias, porque é a única forma de criar A relação duradoura, sustentada, de confiança recíproca, de partilha estratégica, de união, acordo e compromisso.
Nas minhas aulas de Marketing e Direcção Comercial passei a falar de AMOR e menos de emoções, não porque pense que as emoções não acrescentem valor ou não nos façam progredir mas sobretudo porque só isso é demasiado superficial, pode esconder a verdade e não nos comprometer com o outro, nem connosco.
Hoje, aos meus alunos, falo em Marketing com Amor, que... é muito mais do que acções, do que movimentos para a acção ou do que comoção.
No Marketing com Amor, é importante dar e receber afectos... dar e receber, porque o amor é uma troca, uma troca de valor e com valor. Uma relação com sentimentos recíprocos que recaem nos clientes amados, no entendimento dos seus gestos, das suas palavras, pensamentos, expectativas e necessidades.
Eu acredito no amor... para além do desejo de possuir algo que não possuo... e procuro-o incessantemente porque quero avançar, progredir, crescer... mudar ... Eu acredito no Marketing... com Amor.
No amor tranquilo, afectuoso e duradouro. Que nos faz progredir, avançar... crescer. O amor sedutor que mantém a ligação ao outro, estável e em paz. O amor que se sustenta na confiança mútua e na partilha continuada de valores. O amor que compromete, compromete no desejo de manter esse amor,... um amor recíproco.
Eu acredito no amor, no amor pelo meu cliente e do meu cliente. Alimento-o todos os dias, porque é a única forma de criar A relação duradoura, sustentada, de confiança recíproca, de partilha estratégica, de união, acordo e compromisso.
Nas minhas aulas de Marketing e Direcção Comercial passei a falar de AMOR e menos de emoções, não porque pense que as emoções não acrescentem valor ou não nos façam progredir mas sobretudo porque só isso é demasiado superficial, pode esconder a verdade e não nos comprometer com o outro, nem connosco.
Hoje, aos meus alunos, falo em Marketing com Amor, que... é muito mais do que acções, do que movimentos para a acção ou do que comoção.
No Marketing com Amor, é importante dar e receber afectos... dar e receber, porque o amor é uma troca, uma troca de valor e com valor. Uma relação com sentimentos recíprocos que recaem nos clientes amados, no entendimento dos seus gestos, das suas palavras, pensamentos, expectativas e necessidades.
Eu acredito no amor... para além do desejo de possuir algo que não possuo... e procuro-o incessantemente porque quero avançar, progredir, crescer... mudar ... Eu acredito no Marketing... com Amor.
segunda-feira, 30 de junho de 2008
Cada vez é mais difícil captar a atenção dos Potenciais Clientes!
No fim de semana passado, intervalando com um banho de sol fantástico na praia do Meco, estava a falar com o meu amigo Carlos, Director Comercial de uma Multinacional na área da Comunicação Social, sobre a dificuldade de captar a atenção dos potenciais clientes no canal directo de vendas e da ainda maior dificuldade em conseguir marcar a primeira entrevista. O NÃO está na boca dos prospectos, em qualquer sector, em qualquer actividade e independentemente das características do nosso potencial cliente.
Qual é a solução para conseguir captar a atenção destes prospectos e transformá-los em clientes? Foi uma discussão interessante, numa praia fantástica e com um ambiente propício para uma conversa amena e aberta.
A questão principal é: Como estimular, provocar e valorizar a nossa apresentação? Porque é que o prospecto necessita de nos receber? Quais são as suas necessidades verdadeiras? E escondidas? Estamos a responder a essas necessidades?
São estas questões que tornam este tema tão desafiante. E mais desafiante é saber que as razões mudam de acordo com os protagonistas e o mesmo protagonista altera as suas expectativas ao longo do tempo. Isto requer preparação, estudo do potencial cliente e uma grande capacidade criativa.
Como é que o potencial cliente se interessa, ouve e quer fazer negócio com a minha empresa?
Em primeiro lugar temos de lhe dar uma razão convincente e persuasiva para nos ouvir. O primeiro minuto da nossa conversa, marca a vontade do nosso prospecto em falar e ouvir mais...
Esta razão convincente serve para estimular o interesse e abrir a conversa, mas tem de ser estudada, adaptada a cada caso, refinada e desenvolvida para que mova os nossos prospectos do Interesse para a acção.
Em segundo lugar devemos pensar sobre o que é que estamos realmente a vender?
A maior parte das empresas pensa que esta questão é simples. O que vendem é exactamente o portfolio de produtos e serviços que oferecem ao mercado. O erro não podia ser maior.
O problema é que o nosso potencial cliente não está interessado nestes produtos mas... no que estes produtos ou serviços podem fazer por eles, quais são os benefícios efectivos da compra dos mesmos e qual é o resultado final desses benefícios procurados. Esta é uma perspectiva de criação de valor que vai mais além da banal comunicação de valor.
Isto quer simplesmente dizer que o que nós vendemos não é suficiente para estimular o interesse no nosso prospecto. Na realidade nem o produto nem o serviço é o que realmente vendemos, nem sequer é o que o potencial cliente quer comprar.
Desta forma as razões convincentes que precisamos de preparar para um primeiro contacto, não incluem:
1. O nosso produto ou serviço
2. Características do nosso produto ou serviço
3. Como chegar ao resultado final esperado com o produto ou serviço (O caminho)
Incluem:
1. O benefício procurado pelo prospecto ou o resultado final procurado (o benefício do benefício). Na realidade estamos a falar de compras baseadas nas expectativas futuras e não em experiências passadas ou conhecimento prévio dos produtos. A realidade é que a maior parte das decisões são tomadas em função das expectativas futuras de satisfação total. Os prospectos vão prestar mais atenção aos contactos que lhes falem sobre o resultado final esperado. Numa chamada telefónica para estabelecer o primeiro contacto não há tempo para falar do serviço ou produto nem para explicar como chegar ao resultado final pretendido. Esta bexplicação pode ser dada mais tarde durante o processo de venda ou depois de uma primeira entrevista
2. Tornar o contacto pessoal. Não é a empresa toda que vai dar uma resposta afirmativa de contacto, mas a pessoa com quem estamos a falar. É muito importante perceber o que é que o nosso interlocutor procura como benefício principal e como resultado final. Devemos procurar entender os seus interesses pessoais que são únicos. Imaginar as suas responsabilidades, problemas e pressões que enfrenta no seu dia-a-dia.Antes de qualquer abordagem é importante perceber o que é que os clientes actuais valorizam na relação que têm connosco e isto permite-nos construir a abordagem de prospecção.
3. Testemunhos e resultados mensuráveis. É importante quantificar resultados, usar estatísticas, percentagens, números e testemunhos (neste caso cuidado com a autorização para usar o seu nome, nº...). Exemplos: A empresa Prooptica aumentou as suas vendas em 12% no 3ºT depois de uma campanha publicitária feita com a radio M80. O cliente X teve um aumentou no trafego da sua loja em 20% em 2 semanas.
4. Identificar os maiores problemas dos prospectos. Se pensarmos nos maiores problemas, desafios e dores de cabeça que os nossos potenciais clientes experienciaram com os nossos concorrentes, sabemos claramente o que eles pretendem evitar. Será que podemos eliminar estes focos de tensão e ansiedade? Este conhecimento demonstra interesse e toca em pontos de interesse.
Amigo Carlos espero que te tenha ajudado a reflectir. Estarei na mesma praia no próximo fim-de-semana para aprofundarmos este e outros temas de Sales.
Qual é a solução para conseguir captar a atenção destes prospectos e transformá-los em clientes? Foi uma discussão interessante, numa praia fantástica e com um ambiente propício para uma conversa amena e aberta.
A questão principal é: Como estimular, provocar e valorizar a nossa apresentação? Porque é que o prospecto necessita de nos receber? Quais são as suas necessidades verdadeiras? E escondidas? Estamos a responder a essas necessidades?
São estas questões que tornam este tema tão desafiante. E mais desafiante é saber que as razões mudam de acordo com os protagonistas e o mesmo protagonista altera as suas expectativas ao longo do tempo. Isto requer preparação, estudo do potencial cliente e uma grande capacidade criativa.
Como é que o potencial cliente se interessa, ouve e quer fazer negócio com a minha empresa?
Em primeiro lugar temos de lhe dar uma razão convincente e persuasiva para nos ouvir. O primeiro minuto da nossa conversa, marca a vontade do nosso prospecto em falar e ouvir mais...
Esta razão convincente serve para estimular o interesse e abrir a conversa, mas tem de ser estudada, adaptada a cada caso, refinada e desenvolvida para que mova os nossos prospectos do Interesse para a acção.
Em segundo lugar devemos pensar sobre o que é que estamos realmente a vender?
A maior parte das empresas pensa que esta questão é simples. O que vendem é exactamente o portfolio de produtos e serviços que oferecem ao mercado. O erro não podia ser maior.
O problema é que o nosso potencial cliente não está interessado nestes produtos mas... no que estes produtos ou serviços podem fazer por eles, quais são os benefícios efectivos da compra dos mesmos e qual é o resultado final desses benefícios procurados. Esta é uma perspectiva de criação de valor que vai mais além da banal comunicação de valor.
Isto quer simplesmente dizer que o que nós vendemos não é suficiente para estimular o interesse no nosso prospecto. Na realidade nem o produto nem o serviço é o que realmente vendemos, nem sequer é o que o potencial cliente quer comprar.
Desta forma as razões convincentes que precisamos de preparar para um primeiro contacto, não incluem:
1. O nosso produto ou serviço
2. Características do nosso produto ou serviço
3. Como chegar ao resultado final esperado com o produto ou serviço (O caminho)
Incluem:
1. O benefício procurado pelo prospecto ou o resultado final procurado (o benefício do benefício). Na realidade estamos a falar de compras baseadas nas expectativas futuras e não em experiências passadas ou conhecimento prévio dos produtos. A realidade é que a maior parte das decisões são tomadas em função das expectativas futuras de satisfação total. Os prospectos vão prestar mais atenção aos contactos que lhes falem sobre o resultado final esperado. Numa chamada telefónica para estabelecer o primeiro contacto não há tempo para falar do serviço ou produto nem para explicar como chegar ao resultado final pretendido. Esta bexplicação pode ser dada mais tarde durante o processo de venda ou depois de uma primeira entrevista
2. Tornar o contacto pessoal. Não é a empresa toda que vai dar uma resposta afirmativa de contacto, mas a pessoa com quem estamos a falar. É muito importante perceber o que é que o nosso interlocutor procura como benefício principal e como resultado final. Devemos procurar entender os seus interesses pessoais que são únicos. Imaginar as suas responsabilidades, problemas e pressões que enfrenta no seu dia-a-dia.Antes de qualquer abordagem é importante perceber o que é que os clientes actuais valorizam na relação que têm connosco e isto permite-nos construir a abordagem de prospecção.
3. Testemunhos e resultados mensuráveis. É importante quantificar resultados, usar estatísticas, percentagens, números e testemunhos (neste caso cuidado com a autorização para usar o seu nome, nº...). Exemplos: A empresa Prooptica aumentou as suas vendas em 12% no 3ºT depois de uma campanha publicitária feita com a radio M80. O cliente X teve um aumentou no trafego da sua loja em 20% em 2 semanas.
4. Identificar os maiores problemas dos prospectos. Se pensarmos nos maiores problemas, desafios e dores de cabeça que os nossos potenciais clientes experienciaram com os nossos concorrentes, sabemos claramente o que eles pretendem evitar. Será que podemos eliminar estes focos de tensão e ansiedade? Este conhecimento demonstra interesse e toca em pontos de interesse.
Amigo Carlos espero que te tenha ajudado a reflectir. Estarei na mesma praia no próximo fim-de-semana para aprofundarmos este e outros temas de Sales.
sábado, 22 de dezembro de 2007
Nos últimos anos, temos assistido a uma maior intervenção da Direcção Comercial na estratégia das empresas, muito para além de um papel meramente operacional que se verificava na segunda metade do século XX. Hoje, nos mercados, o sucesso já não depende da capacidade da Força de Vendas em comunicar o valor do produto ou dos serviços. O sucesso depende da capacidade das empresas de criarem valor aos seus clientes. Para isso, é necessário um conhecimento profundo do cliente e das suas necessidades, uma relação sustentada pela confiança que o ajuda a compreender melhor o seu problema e constrói com ele uma visão da solução.
O Gestor de Força de Vendas tem hoje a preocupação de criar valor aos seus clientes, externos e internos, e não somente de comunicar valor. Tem de gerir pessoas, gostar de pessoas, desenvolver pessoas, ter capacidade de as motivar e avaliar, por forma a actuarem de acordo com os objectivos definidos. Este Manual Prático pretende, de uma forma pragmática, apresentar os principais instrumentos de Direcção Comercial. É um livro dirigido a estudantes, formadores e gestores da área comercial que pretendam aprofundar o conhecimento dos temas propostos.
Conteúdo do livro:
- Estrutura de organização da Força de Vendas
- Perfil apropriado das equipas de vendas
- Recrutar, Seleccionar, Formar, Motivar e Avaliar os nossos vendedores
- Como Incentivar a Força de Vendas
- A melhor abordagem para o planeamento estratégico da equipa de vendas
ISBN: 978-972-757-482-7
Preço (s/IVA): € 23,76
P.V.P.: € 24,95
Especialidade:Gestão e Marketing
Colecção: Manual Prático Lidel
Formato: 17 X 24
N.º de Pág.: 256
Nº. Edição 1ª
quarta-feira, 29 de agosto de 2007
GESTÃO DE VENDAS NO SEC. XXI
O novo planeamento estratégico da Força de Vendas passa pela mudança de perspectiva das empresas, com vista à conquista de melhores vendas, através da criação de relações duradouras com os clientes. Esta situação vai permitir a pesquisa e avaliação de clientes actuais e potenciais, um ganho de conhecimento através do acompanhamento do processo de venda e o desenvolvimento de uma estratégia de relacionamentos com base em propósitos válidos, na confiança, na qualificação e no desempenho.
A orientação das empresas para os seus mercados tem evoluído ao longo dos tempos, acompanhando as tendências registadas no mundo dos negócios e no comportamento dos consumidores. As alterações verificadas nas vendas e na gestão em geral, devem-se essencialmente à presença, cada vez mais marcante, do Marketing como função integradora de toda a organização em função das necessidades dos clientes. Apesar de tudo, a essência da venda continua a mesma, peopIe buy from people.
Na década de 90, assistiu-se a um progresso significativo na implementação de princípios de gestão de relação com os clientes. As empresas identificaram as suas contas mais importantes, planearam estratégias e organizaram actividades à sua volta.
As relações entre as empresas tornaram-se cada vez mais envolventes e globais com espaços de acção não só Nacionais, mas Internacionais, com a procura de novas oportunidades em diferentes países e continentes.
A nova mentalidade é a de ter menos, mas bons clientes, com quem a empresa possa realizar em parceria mais e melhores negócios. Na teoria, cada cliente potencial é um segmento de mercado. Na realidade, as empresas devem focar-se em segmentos específicos de mercado nos quais acreditam obter vantagens competitivas, demonstrando competências específicas.
Algumas questões são hoje levantadas nas organizações:
· Como devemos classificar e escolher os segmentos de mercado?
· Deveremos dar igual importância a todos os Clientes?
· Que valor deve a nossa estratégia Comercial oferecer aos nossos clientes?
· Que valor deve a estratégia Comercial oferecer à organização?
· Qual deverá ser a estrutura de organização da Força de Vendas?
· Como é que a Gestão da Força de Vendas deve estabelecer o interface outras àreas funcionais?
· Como devemos Recrutar, Seleccionar, Formar, Motivar e Avaliar os nossos vendedores?
· Como podemos incentivar a Força de Vendas?
· Qual o perfil apropriado das equipas de vendas?
· Qual é a melhor abordagem para o planeamento estratégico da equipa de vendas?
· Que sistemas e processos devemos pôr em marcha para gerir eficazmente os nossos clientes?
Muitas empresas Nacionais e Internacionais lutam diáriamente para ultrapassar estas questões duma forma eficaz numa base Nacional e Regional embora as forças de globalização encaminhem as empresas para pensar estas e questões ainda mais complexas numa base global.
Na definição da estratégia Comercial as funções principais do Gestor de Vendas são tripartidas. Claramente encontram-se funções de Marketing, Vendas e Recursos Humanos em todos os instrumentos de Gestão interligados por uma forte coerencia funcional.
O Gestor da Força de Vendas interage com pessoas externas à empresa (como clientes ou trade groups) e com pessoas internas (como outros departamentos da empresa), funcionando como uma ponte entre ambos. Assim, para além das vendas, terá também que gerir pessoas, gostar de pessoas, desenvolver pessoas, ter capacidade de as motivar e avaliar por forma a actuarem de acordo com os objectivos da empresa.
Para além disso, o seu papel na estratégia de Marketing é fundamental, uma vez que quase todo o desencadeamento táctico-operacional das estratégias gerais cabe à área de vendas. Assim, ele constitui o elo crítico de ligação entre o Marketing Estratégico e o Operacional.
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